El arte de no meter la pata

Iván Duque Márquez

Uno de los problemas que le ocurre a los líderes consiste en desarrollar un sentimiento excesivo de confianza en sus capacidades, que puede conducirlos a tomar malas decisiones. El liderazgo, por lo general es vulnerable a la autosuficiencia y a creer que de alguna u otra manera se tiene la experiencia y capacidad para tomar las mejores medidas. Cuando esto se presenta algunos colaboradores y subalternos, con tal de no contradecir el ímpetu de sus jefes, terminan convirtiéndose en borregos que a todo dicen sí o aún más grave, acomodando sus intereses personales a la voluntad de sus superiores. Lo peor del asunto es que quien está en la posición de liderazgo es el último en darse cuenta del error.

Frente al arte de tomar buenas decisiones Andrew Campbell, Joe Whitehead y Sydney Finkelstein publicaron el pasado mes de febrero en el Harvard Business Review un interesante artículo bajo el título de '¿Por qué los buenos líderes toman malas decisiones?'. 

Aplicando elementos neurocientíficos, y analizando un importante número de decisiones tomadas por líderes de varios sectores, los autores llegan a interesantes conclusiones.

Por un lado, sugieren que en el proceso decisorio, el cerebro inconscientemente reconoce patrones comunes, es decir, situaciones similares a las que se tiene en frente. El inconveniente es que el cerebro reacciona muchas veces frente a esos patrones con sesgos derivados de apegos emocionales almacenados en la memoria, que ilusoriamente hacen creer que se tiene claridad sobre la forma de proceder.

En cuanto a los errores que tienden a cometer los buenos líderes, tanto por sus acciones, como por recomendación de sus asesores cercanos, debido a esos apegos emocionales, existen tres principales detonantes.

 El primero es la presencia de un inapropiado interés personal en la decisión. Este es un factor muy delicado, pues muchas veces los líderes dejan de tomar decisiones necesarias, por cuidarse el pellejo, evitar el enfrentamiento con grupos o personas poderosas o sencillamente para acomodarse a sus intereses de corto plazo, creyendo que las medidas se pueden diferir.

Otro de los factores de error emana de preconcepciones distorsionantes. Estas, por lo general provienen entre otros, de ataduras ideológicas, regionalismos, la creencia ciega en determinadas metodologías, la identificación rígida con pensamientos de 'izquierda' o 'derecha', o la resistencia al cambio. 

Tanto gobernantes como empresarios, muchas veces optan por tomar decisiones aferradas a este tipo de camisas de fuerza y tarde que temprano terminan en problemas.

El último de los factores es la existencia de memorias engañosas. 

Estas no son otra cosa que la creencia en que situaciones, vivencias y experiencias del pasado son aplicables en su integridad a la situación que se está enfrentando. Los prejuicios que estos factores crean conducen a sobrevalorar la experiencia individual y despreciar los consejos de gente con menos trayectoria y profesionales de otras disciplinas.

Dada la coyuntura por la que atraviesan muchos países es necesario que los líderes políticos y empresariales prevengan estos errores. Para hacerlo vale la pena enfrentar los problemas estudiando todas las decisiones posibles antes que solo las políticamente convenientes. Dejar de creer que la actual crisis económica es comparable con fenómenos recientes. Liberarse de ataduras ideológicas. Evitar consejos de personas con miedo a decir la verdad o al servicio de intereses particulares y en definitiva, estar dispuesto a tomar medidas que prevengan un mal peor, aunque estas le quiten popularidad. Los que así procedan ejercerán verdadero liderazgo, los demás se expondrán a meter la pata